Etude Future of Work Survey 2026.pdf
Recherche Work Dynamics France 2026
jll.fr Entre prudence et résilience, comment l’immobilier se réinvente à l’ère de l’IA
Future of Work 2026
https://www.jll.fr/
Future of Work 2026
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Méthodologie - Remerciements 30
Conclusion 28
Grand angle : l’état d’esprit des décideurs immobiliers français face aux ruptures actuelles 25
Future of Work : à quoi ressemblera un actif résilient demain d’après les décideurs ? 26
Avant-propos 3
Enseignement 01 Apprendre à composer avec l’incertain…
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Enseignement 02 Consolider les fondamentaux : L’essor de la tech n’élude pas les sujets verts !
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Enseignement 03 Arbitrer en faveur du « mieux de bureau »
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Sommaire
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Tandis que nous entamons le dernier trimestre de l’année, le moment est venu de dresser le bilan et de dégager quelques perspectives pour l’avenir de l’immobilier d’entreprise. Alors que nous pensions être parvenus à un nouvel équilibre après les bouleversements organisationnels et immobiliers de ces dernières années, liés notamment au déploiement du travail hybride, les pressions économiques, les tensions géopolitiques, le péril climatique et les revendications sociales redoublent d’intensité. Ces facteurs créent les conditions d’une forte volatilité des marchés, désormais devenue la norme pour les entreprises. Les questions sur l’avenir de nos modes de travail et de nos portefeuilles immobiliers n’ont jamais été aussi actuelles, ni aussi complexes.
C’est dans ce contexte déjà profondément transformé que l’Intelligence Artificielle vient encore rebattre les cartes. Face à cette convergence d’incertitudes, l’IA apparaît à la fois comme un levier stratégique majeur et comme un défi de taille pour la transformation des organisations. Notre enquête souligne que la quasi-totalité des décideurs interrogés dans le monde reconnaissent que l’IA aura un impact significatif sur leurs stratégies de portefeuille au cours des 3 à 5 prochaines années. Pourtant, seule une infime proportion d’organisations a dépassé les phases d’exploration pour optimiser activement l’IA dans leurs opérations immobilières. Cet écart reflète bien la complexité de l’équation technologique : investir pour renforcer son outillage implique également d’investir pour se prémunir contre des risques accrus — qu’ils soient humains, physiques, cyber ou énergétiques.
Avant-propos
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C’est cette difficile équation que nous explorons dans notre nouvelle étude. Conduite par JLL tous les deux ans depuis 2011, cette enquête mondiale a été menée auprès de 2 200 décideurs dans 21 pays, dont 102 en France. Elle propose un décryptage de la transformation immobilière à l’ère de l’IA : scénarios d’anticipation, nouveaux risques identifiés, leviers de création de valeur et opportunités, nouvelles métriques de performance, arbitrages budgétaires et priorités d’investissement. Voilà le programme de ce nouvel opus de la série Future of Work.
Pour creuser ces questions, l’enquête quantitative a de nouveau été enrichie d’une brique qualitative compilant les témoignages opérationnels d’une vingtaine de décideurs français réunis en ateliers. Leurs réflexions, leurs expérimentations et leurs questionnements ont permis d’identifier concrètement les dilemmes auxquels font face les directions immobilières aujourd’hui.
Un enseignement majeur ressort de cette étude : les organisations les plus avancées dans leurs transformations immobilières ne disposent pas de plus de certitudes quant à leur avenir, ni de moins de difficultés à surmonter. En revanche, elles se distinguent par leur agilité organisationnelle et leur faculté d’adaptation pour faire face à ce nouveau jeu de contraintes, préparant ainsi efficacement leur portefeuille immobilier à l’avenir du travail. Nous espérons que cette étude inspirera le parcours de transformation de votre organisation.
Bonne lecture !
Flore Pradère
Diana Naït-Belkacem
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Enseignements clés Apprendre à composer avec l’incertain… Pour les décideurs de l’Hexagone, l’IA va sans conteste transformer le travail et l’immobilier. Mais l’absence de visibilité sur ce que sera cet avenir freine la prise de décision stratégique
• �78% des décideurs dans le monde reconnaissent que l’IA aura un impact significatif sur leur stratégie immobilière. Mais seuls 15% sont en phase d’optimisation de l’IA.
• �67% des entreprises en France sont encore en phase de réflexion ou d’exploration en matière d’IA appliquée à l’immobilier, témoignant d’un positionnement moins mature.
• �Top contrainte des équipes immobilières en France : aux côtés de sujets budgétaires, la difficulté à se projeter à long terme caractérise particulièrement les répondants français.
Parole de décideur : “À mon sens, il n’y aura pas une seule activité épargnée par l’IA. Mais en tant que directeur immobilier, on n’arrive pas à saisir l’ampleur et la nature de cet impact aujourd’hui. Et je pense que ça va aller vite parce que les programmes sur la robotisation et l’IA se conçoivent à 18 mois, 2 ans tout au plus.” Un(e) décideur(se) immobilier d’une société de conseil et d’audit
Consolider les fondamentaux : l’essor de la tech n’élude pas les sujets verts ! Dans un contexte de ressources toujours plus contraintes, les décideurs consolident leur pilotage des sujets mieux connus, réglementés et à l’impact mesurable, progressant sur la tech sans négliger les enjeux environnementaux
• �36% des décideurs dans le monde citent le manque de compétences en IA comme la première contrainte, dépassant la question budgétaire pour la première fois en 15 ans – un basculement qui ne se manifeste pas encore en France.
• �Efficacité énergétique et trajectoire de neutralité carbone : dans le top 3 des KPIs clés de l’immobilier en France, aux côtés du soutien à la productivité et à l’innovation. Une concomitance qui tend à montrer que les nouveaux objectifs dévolus à l’immobilier complètent son champ d’intervention traditionnel.
Parole de décideur : “Nous avons un objectif de neutralité carbone ambitieux, et cela impacte directement notre stratégie immobilière. Nous devons rénover nos bâtiments pour améliorer leur performance énergétique [...]. Nous sommes convaincus que c’est le bon choix à long terme, mais à court terme, ça pèse lourdement sur nos budgets.” Un(e) décideur(se) immobilier de l’industrie pharmaceutique
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Arbitrer en faveur du « mieux de bureau » Entre court terme et long terme, les décideurs concilient optimisation des coûts et transformation organisationnelle avec pragmatisme, pour proposer des espaces de qualité.
• �44% des décideurs dans le monde anticipent que les coûts de l’énergie auront le plus d’impact sur leur coût d’occupation futur.
• �4 décideurs sur 10 en France considèrent l’augmentation des loyers comme facteur d’impact majeur sur les coûts d’occupation. Ils optent par conséquent davantage pour une stratégie de minimisation des coûts tout en essayant d’optimiser l’expérience utilisateur tant au niveau de l’immeuble que des aménagements et des services.
Parole de décideur : “Toute l’infrastructure technique doit être gérée avec un bon niveau d’investissement. Si on ne le fait pas, on ne fait que repousser le mur d’investissement et on ne maîtrise plus rien en termes de coûts, de délais. Parce que, finalement, ça reste moins cher de maintenir un standard de qualité que de rattraper son retard.” Un(e) décideur(se) immobilier d’une organisation internationale
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Pour les décideurs de l’Hexagone, l’IA va sans conteste transformer le travail et l’immobilier. Mais l’absence de visibilité sur ce que sera cet avenir freine la prise de décision stratégique.
Enseignement
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Chiffres clés
Avenir du travail : la tendance dominante au niveau global est à la croissance et combine augmentation des effectifs (60%), transformation des métiers (60%), modèle d’emploi salarié traditionnel (60%) et accès facilité aux compétences (60%). Un scénario de transformation du travail par l’IA qui ne rime pas avec remplacement.
78% des décideurs reconnaissent que l’IA aura un impact significatif sur leur stratégie immobilière, mais seuls 15% optimisent activement l’IA dans leurs opérations immobilières.
�Avenir du travail : en France, la prudence domine. 51% des décideurs anticipent des réductions d’effectifs (contre 40% dans le monde) et 61% estiment que l’avenir sera à la concentration des talents et des sites (contre 48% à l’international) plus qu’à la dispersion géographique, renforçant la stratégie de polarisation et de spécialisation du territoire déjà à l’œuvre dans les grandes métropoles françaises.
67% des entreprises hexagonales sont encore en phase de réflexion ou d’exploration en matière d’IA, et 29% disposent d’un budget actif pour l’adopter. Ces entreprises privilégient pour l’heure un modèle exploratoire : 39% déploient une veille active autour des grandes tendances en matière technologique et organisationnelle et 31% commencent à sonder les impacts de l’IA sur les métiers de l’immobilier.
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Avenir du travail : des perspectives globalement positives, mais une prudence française marquée En dépit des incertitudes entourant la localisation des talents et de l’innovation à l’ère de l’IA, les décideurs internationaux affichent un fort optimisme pour l’évolution du travail. Ils anticipent une croissance globale des effectifs, une transformation des métiers - plutôt qu’un risque de remplacement, et un accès facilité aux compétences dans un contexte où les emplois sont à plus forte valeur ajoutée. En France, cet enthousiasme s’avère beaucoup plus modéré. À contre-courant de la dynamique globale, la perspective de coupes dans les effectifs s’impose comme une hypothèse sérieuse pour près de la moitié des décideurs. Cette prudence des décideurs français se retrouve au niveau mondial concernant d’autres sujets sur lesquels l’IA peut avoir une incidence : localisation centralisée ou centres d’excellence distribués, recrutements de jeunes entrants accrus ou au contraire réduits, capacités d’innovation internalisées ou effort confié à des partenaires externes, etc. Ces sujets restent ouverts ! (Cf. Figure 1).
Chez BlaBlaCar, nous ne recrutons pas uniquement des profils seniors comme pourrait le faire un grand groupe industriel. Nous recrutons aussi des juniors qui maîtrisent l’IA. Ces profils sont d’ailleurs très demandés. Quant aux profils seniors, ils permettent le partage d’expérience et l’encadrement des plus jeunes pour veiller à la bonne marche des projets.” Muriel Havas, Directrice de l’Environnement de Travail, Blablacar Pa
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Et l’immobilier ? La révolution IA est en marche, mais la précaution domine plus que l’action La plupart des organisations, en France comme à l’international, observent attentivement la révolution de l’IA. Elles se concentrent essentiellement sur la veille des tendances émergentes et l’évaluation des possibles impacts sur leurs fonctions. Rares sont les organisations ayant franchi le cap de la modélisation active et de la restructuration de leurs portefeuilles. Pourtant, les organisations pionnières n’ont pas plus de certitudes que les autres sur l’avenir ; elles s’y préparent mieux. Celles qui ont déjà franchi le pas de l’intégration technologique démontrent une résilience supérieure. Elles se préparent mieux à affronter les chocs macroéconomiques, transforment leurs modèles immobiliers, investissent dans la qualité des espaces et déploient une collaboration interfonctionnelle plus fluide, étroite et efficace. En France, cette culture de l’expérimentation active reste limitée, dans un contexte où les directions immobilières peinent, plus qu’ailleurs, à se projeter à long terme (Cf. Figure 2).
Sur la question de l’IA et de l’immobilier, beaucoup de décideurs immobiliers disent qu‘il est urgent d’attendre, surtout dans de grandes organisations où la transformation est un gros enjeu. Parce que certains choix ont été radicaux et ont coûté beaucoup, ce qui fait dire à certains observateurs qu’il était judicieux de ne pas se précipiter quand ils voient ces acteurs faire marche arrière.” Un(e) décideur(se) immobilier d’une entreprise du secteur banque-assurancePa
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Figure 1
Des tendances fortes autour de l’avenir du travail et quelques incertitudes persistantes
Davantage dans cette direction Davantage dans cette directionSpécificités régionales (au-dessus de la moyenne)
Spécificité française
60%40%
60%40%
60%40%
55%45%
53%47%
52%48%
51%49%
Réduction des effectifs
Automatisation des emplois (IA en remplacement)
Nouveaux modèles de travail plus flexibles
Pénurie de compétences (manque de maîtrise de l’IA & nouveaux besoins)
Recentrage sur les localisations premium
Concentration des viviers de talents
Baisse des recrutements de jeunes entrants
Augmentation des effectifs
Redesign des emplois (IA en soutien)
Modèle traditionnel d’emploi salarié
Accès facilité aux compétences (maîtrise de l’IA & valorisation des compétences humaines)
Localisations secondaires, centres d’excellence distribués
Distribution des viviers de talents
Hausse des recrutements de jeunes entrants
51%
EMEA NORAM
APAC
Tendance majoritaire
Nous avons une vision globale de notre portefeuille immobilier. [...] En parallèle, nous anticipons les évolutions d’effectifs liées à l’IA. C’est tout l’enjeu : comment construire de la flexibilité dans nos actifs immobiliers pour accompagner ces transformations ? Comment adapter nos modèles de baux, nos stratégies d’occupation ? Ce sont des questions centrales pour nous.” Kerstin Schmidt, Directrice Achats Immobiliers Groupe, Capgemini FrancePa
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Figure 2
En France, le déploiement de l’IA appliquée à l’immobilier se fait plus progressivement
Non planifié Planifié mais en attente de budget
Planifié, budgété mais non déployé
En cours, avec un budget actif
11% 21% 40% 29%
31%
29%
22%
30%
29%
25%
23%
39% Veille et analyse
Mobilisation de l’organisation
Transformation de l’immobilier
Exploration de nouvelles localisations en réponse à l’automatisation
Espaces repensés pour la collaboration humain-machine
Modélisation des impacts sur le portefeuille
Exploration de nouvelles localisations en phase avec les viviers de talents IA
Suivi des tendances IA
Analyse d’impacts sur la fonction immobilière
Collaboration avec le business et les RH
Accompagnement au changement autour de l’IA
Tendances générales (au-dessus de la moyenne)
USA
Inde
EMEA
Ce qui nous intéresse, c’est de mesurer les gains de productivité réels — pas juste d’avoir des outils brillants que personne n’utilise. Nous avons commencé par des cas d’usage très ciblés : analyse de contrats, traitement de réclamations, optimisation de la gestion immobilière. Et nous mesurons systématiquement l’impact. Si ça ne crée pas de valeur mesurable, on arrête.” Un(e) décideur(se) immobilier d’une entreprise du secteur logistique et distributionPa
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Dans un contexte de ressources toujours plus contraintes, les décideurs consolident leur pilotage des sujets mieux connus, réglementés et à l’impact mesurable
Enseignement
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Chiffres clés
Top 3 des nouveaux objectifs des équipes immobilières : soutien à la productivité individuelle (46%), à l’innovation organisationnelle (44%), et aux économies d’énergie (38%).
46% des décideurs dans le monde identifient l’infrastructure technologique de pointe (IA, infrastructure fiable, outils de collaboration avancés) comme premier facteur de soutien à la productivité des salariés, devançant même les leviers en matière d’aménagements et d’expérience.
Top 3 des risques futurs pesant sur les portefeuilles immobiliers : cybersécurité (47%), volatilité économique (43%), disruption technologique (41%).
32% des décideurs français font de la neutralité carbone un objectif clé pour l’immobilier (vs. 22% au niveau mondial), derrière le soutien à la productivité, à l’innovation organisationnelle et aux économies d’énergie, démontrant une attention particulière accordée au sujet environnemental dans un cadre plus réglementé qu’ailleurs.
33% des décideurs placent la technologie de pointe comme premier facteur de soutien à la productivité, mais dans une proportion moins grande qu’au niveau mondial, tandis
qu’ils valorisent davantage que leurs voisins l’aspect biophilique de l’environnement de travail physique (26% vs. 18% dans le monde).
30% des décideurs considèrent les événements climatiques comme un risque majeur pour leur portefeuille immobilier (contre seulement 23% dans le monde) - une caractéristique française qui souligne de nouveau l’attention particulière accordée à la démarche environnementale au sein des organisations françaises.
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L’immobilier investit de nouveaux champs d’intervention et se dote d’objectifs business Dans un contexte de transformation profonde du travail et de l’immobilier, les directions d’entreprises positionnent désormais l’immobilier comme un véritable levier stratégique pour l’organisation. Au-delà de l’optimisation des coûts - notamment des coûts d’occupation, les fonctions immobilières sont plus que jamais attendues sur le terrain de la productivité des collaborateurs, de l’innovation et de la résilience organisationnelle. Cette dynamique marque une évolution significative du rôle de l’immobilier, passant d’un rôle de gestionnaire à un rôle de créateur de valeur. En France, cette hiérarchie des priorités intègre également davantage l’enjeu environnemental. La trajectoire de neutralité carbone figure parmi les indicateurs clés des directions immobilières, à égalité avec les économies d’énergie, et aux côtés du soutien à la productivité et à l’innovation organisationnelle (cf. Figure 3). Et si l’investissement technologique est vu comme fondamental dans le soutien à la productivité à travers le monde, les directions immobilières françaises sont également convaincues des vertus du design biophilique.
L’immobilier n’est pas qu’un outil de réduction des coûts pour nous, c’est un véritable levier de transformation. Quand nous repensons nos espaces, nous repensons en même temps les modes de travail, les rituels d’équipe, et la manière dont les gens interagissent. C’est pour ça que nous ne pouvons pas nous contenter de ratios au mètre carré — il faut comprendre ce que nous voulons transformer.” Un(e) décideur(se) immobilier d’une entreprise du secteur des télécommunicationsPa
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Des nouveaux objectifs, et un déficit de compétences qui devient la principale contrainte pour les équipes immobilières à travers le monde Pour la première fois en quinze ans de recherche, le déficit de compétences technologiques dépasse la question du budget au premier rang des contraintes de l’immobilier à travers le monde. Un duo de tête complété par la complexité de la conformité réglementaire. En France, bien que ces préoccupations restent majeures, la capacité à se projeter à long terme émerge comme une difficulté particulièrement forte et amplifiée par une haute conscience des risques associés aux avancées en matière d’IA, ainsi qu’à un contexte plus large, entre sécurité des données, volatilité économique et situation géopolitique. Le champ de la réflexion et de l’intervention de l’immobilier s’étend donc et appelle à de nouvelles compétences pour maîtriser un environnement de plus en plus complexe (cf. Figure 4).
Chez nous, la cybersécurité est au cœur de tout ce qu’on fait — c’est non négociable. Nous avons même créé une filiale dédiée dont la mission est de collecter et d’analyser toutes les informations sur l’IA et d’être à la pointe dans ce domaine. En parallèle, nous déployons des outils IA dans un cadre extrêmement sécurisé.” Un(e) décideur(se) immobilier d’une entreprise du secteur banque-assurance
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Figure 3
Les indicateurs clés pour la fonction immobilière demain vont au-delà de l’optimisation des coûts
Productivité individuelle
Innovation organisationnelle
Économies d’énergie
Modularité des espaces
Gestion des risques
Résilience organisationnelle
Impact social au niveau local
Culture organisationnelle attrayante
Environnement de travail attractif
Trajectoire de neutralité carbone
APAC
EMEA
Inde
Chine
NORAM
NORAM
44%42%40%38%36%34% 46%32%30%28%26%24%22%20%France Moyenne mondiale
Le vrai enjeu, c’est de former nos équipes techniques à ces nouveaux outils — et ça, ça prend du temps. Nous ne pouvons pas juste déployer des tablettes avec de l’IA embarquée et espérer que ça marche. Il faut accompagner, former, rassurer. Et ça, c’est un sujet RH autant qu’un sujet tech.” Un(e) décideur(se) immobilier du secteur des télécommunicationsPa
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Figure 4
La difficulté de se projeter et le budget restent des contraintes fortes
Top des risques identifiés pour les portefeuilles immobiliers à 5 ans : % des répondants ayant sélectionné chaque élément parmi leur top 3
47%
43%
41%
40%
37%
34%
34%
23%
LATAM + NORAM
EMEA
LATAM + NORAM
EMEA
NORAM
38%
30%
23%
Cybersécurité et protection des données
Volatilité économique et pressions budgétaires
Technologie et disruption IA
Incertitude quant à l’impact de l’IA sur le besoin d’espace
Instabilité géopolitique
Attentes des salariés et enjeux de rétention des talents
Conformité réglementaire
Événements climatiques
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Entre court terme et long terme, les décideurs concilient optimisation des coûts et transformation organisationnelle avec pragmatisme pour proposer des espaces de qualité
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Chiffres clés
Priorités d’investissements futurs au niveau de l’immeuble : transformation de long terme (67%), engagements immobiliers stratégiques (67%) ; bâtiments intelligents optimisés via l’IA (66%).
Priorités d’investissements futurs au niveau des espaces : investissement dans la variété des espaces collectifs (63%), services de qualité hôtelière (60%), expérience collaborateur sur-mesure (59%).
Top 3 des facteurs qui impactent les coûts d’occupation futurs : coûts de l’énergie et des services (44%), coûts de fonctionnement et d’entretien des parties communes (40%), automatisation du travail (39%).
Priorités d’investissement au niveau de l’immeuble : empreinte immobilière optimisée (63%), proximité aux data centers (59%), qualité du bâtiment et des services (55%), transformation de long terme (53%).
Priorités d’investissement au niveau des espaces : offre de services FM traditionnelle (57%) et prévalence des espaces collectifs (57%), surfaces rationalisées (54%), expérience collaborateur sur-mesure (51%).
Top 3 des facteurs qui impactent les coûts d’occupation futurs : coûts de l’énergie, coûts de fonctionnement et de maintenance, coûts des loyers.
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Long terme ou court terme ? Qualité ou coûts ? Les décideurs tentent de tout concilier ! D’une manière générale, les décideurs immobiliers aspirent à des investissements de long terme et à une transformation de leurs portefeuilles vers plus de qualité. Toutefois, cette tendance globale masque des arbitrages nuancés en fonction des sujets et des géographies. Tout d’abord, au niveau de l’immeuble, les décideurs internationaux disent vouloir prioriser la transformation sur le temps long et la qualité des infrastructures et des services proposés. En France, cette ambition se heurte à une gestion plus défensive qui tente de concilier la montée en puissance technologique – avec une proximité valorisée aux data centers - et une optimisation stricte des coûts de court terme, par le biais de baux plus flexibles et d’une empreinte immobilière optimisée. Cette dualité se retrouve dans l’aménagement intérieur : les arbitrages français s’orientent vers une rationalisation plus rigoureuse des surfaces, combinée à des services de qualité hôtelière pour préserver l’attractivité des sites (Cf. Figure 5).
Le dilemme du « mieux de bureau » à l’heure de l’envolée des coûts Les stratégies d’arbitrages qualité-coûts des décideurs, a fortiori des décideurs français, s’inscrivent dans un contexte de hausses de coûts d’occupation déjà constatées et anticipées pour l’avenir. Si ces coûts croissants sont partiellement liés à l’allocation de poches d’investissement supplémentaires pour préparer demain (automatisation, technologie, salaires), ils apparaissent surtout dopés par les pressions du marché que les organisations subissent de plein fouet : inflation, conformité réglementaire, conditions de financement du marché, coût de l’énergie, etc. En France, les organisations anticipent notamment des hausses de loyers plus fortes qu’ailleurs, ce qui restreint leur capacité à investir pour la transformation de long terme. Ce contexte de tension financière force les directions immobilières à réallouer leurs budgets stratégiquement pour absorber l’augmentation inéluctable des charges d’exploitation de base, souvent au détriment des dépenses d’innovation.
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Figure 5
Entre court terme et long terme, les entreprises tentent de dessiner une expérience de qualité à moindre coût
Priorité d’investissements France… au niveau de l’immeuble
Transformation de long-terme
Qualité du bâtiment et des services
Bâtiment intelligent
Positionnement stratégique de long-terme
Proximité aux viviers de talents
Espaces tampons supplémentaires
Minimisation des coûts de court-terme
Localisation premium
Bâtiment basique
Flexibilité des baux à court-terme
Proximité aux data centers
Empreinte immobilière optimisée
53%
55%
51%
52%
59%
63%
Nous devons à la fois adapter nos espaces à l’évolution quantitative de nos besoins et proposer des environnements de travail de grande qualité. Dans nos métiers d’ingénierie, où les compétences sont très recherchées, la qualité des bureaux, des équipements et de l’expérience collaborateur contribue clairement à notre attractivité et à la rétention des talents. Ce qui est fascinant, c’est que malgré toute cette technologie, on a encore plus besoin d’être ensemble physiquement. Quand on résout des problèmes d’ingénierie complexes avec nos clients, on s’assoit tous autour d’une table, avec de grands écrans, et on débloque rapidement des situations qui prendraient des jours en distanciel. C’est pour ça qu’on investit dans des espaces de collaboration de très haute qualité — pour avancer sur les sujets complexes.” Jean Bruyns, Head of Corporate Real Estate & Facilities, Technip EnergiesPa
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Figure 5
Entre court terme et long terme, les entreprises tentent de dessiner une expérience de qualité à moindre coût
Expérience utilisateur sur-mesure
Solutions innovantes expérimentales
Services de qualité hôtelière
Surfaces généreuses
Prévalence des espaces collaboratifs
Expérience utilisateur standardisée
Solutions classiques éprouvées
FM traditionnel
Surfaces rationalisées
Prévalence des Espaces Individuels
51%
54%
52%
57%
57%
NORAM Vision plus long-terme Expérience premium
EMEA Vision plus court-terme Minimisation des coûts
Priorité d’investissements France… au niveau des espaces
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Figure 6
La pression grandissante des coûts subis bouscule de plus en plus les organisations et fragilise leurs capacités d’investissement
44%
40%
39%
39%
32%
30%
28%
21%
12%
7%
EMEA
EMEA
NORAM
40%
26%
Coûts de l’énergie et des services
Coûts de fonctionnement et de maintenance
Automatisation du travail
Pressions inflationnistes
Infrastructures technologiques
Coûts de la main d’œuvre et de la gestion des installations
Augmentation des loyers
Coûts salariaux
Marché des capitaux / Conditions de financement
Conformité réglementaire RSE Pression des coûts subis
Effort d’investissement volontaire
Notre patrimoine immobilier constitue un actif important, dont une partie doit progressivement évoluer pour répondre aux nouveaux standards énergétiques et réglementaires. Cette transition représente une opportunité d’améliorer la performance de nos bâtiments, de maîtriser nos consommations et de renforcer le confort de nos collaborateurs. Nous évaluons donc, site par site, les investissements les plus pertinents : rénovation, évolution des usages ou éventuelle cession, afin de construire un patrimoine plus durable, performant et adapté aux besoins de demain.” Hugues Farjon, Directeur Immobilier Rexel France
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Une matinée d’échanges et de réflexion pour comprendre comment se positionnent les décideurs face à l’incertitude
En avril 2026, un panel de directeurs immobiliers de grandes organisations françaises réunis en atelier confrontait les premiers résultats de notre grande enquête mondiale avec la réalité de leurs métiers sur le terrain. Résultats de ces échanges : des convictions fortes partagées autour des grands défis à venir et une diversité d’approches pour s’y préparer selon les contextes organisationnels et les secteurs. Pas de stratégie universelle, donc, mais une combinaison plurifactorielle pour trouver sa voie vers le futur du travail et de l’immobilier.
Plongée dans les grilles de lecture des décideurs immobiliers :
Expérience, coûts, environnement : un triptyque ténu en matière d’arbitrages immobiliers
Profil d’organisation Arbitrage principal Impact opérationnel
Expérience premium Réduction des surfaces totales pour réinvestir dans la qualité des espaces et des services
Augmentation du coût au m² pour une performance RH optimisée
Engagement environnemental
Trajectoire de neutralité carbone et de conformité réglementaire
Investissements lourds dans l’infrastructure technique pour un ROI à plus long terme
Maîtrise des coûts Recherche de la baisse immédiate des coûts
Optimisation du portefeuille (fermeture de sites, densification) dans le respect des contraintes légales d’accueil
Grand angle L’état d’esprit des décideurs immobiliers français face aux ruptures actuelles
A nouvelle ère immobilière, nouvelle génération d’indicateurs de performance
Génération 1 : Coûts et efficacité
Génération 2 : Expérience utilisateur
Génération 3 : Résilience et sécurité
• Coût par poste de travail • Ratio de m² par collaborateur
• Taux d’occupation global
• Qualité d’occupation et de vie au travail
• Taux de rétention des talents • Performance de la qualité de l’air
et de l’environnement physique
• Cybersécurité et IoT du bâtiment • Résilience opérationnelle face
aux risques climatiques • Disponibilité des infrastructures
critiques et de l’énergie
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43% des décideurs français font de l’investissement dans des services de qualité hôtelière une priorité.
Conciergerie & services premium
La cybersécurité et la protection des données sont citées comme le 1er facteur de risque pesant sur les portefeuilles immobiliers au niveau mondial.
Sécurité physique & cybersécurité
Rez-de-chaussée hub de services et d’accueil
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59% des décideurs français entendent investir pour s’assurer une proximité aux data centers.
Data center de proximité
Les économies d’énergie sont le 3e KPI identifié par les décideurs mondiaux pour apprécier la valeur générée par l’immobilier au-delà de l’optimisation des coûts
Centre de gestion technique (GTB/GTC)
Infrastructure critique
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Future of Work À quoi ressemblera un actif résilient demain d’après les décideurs ?
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1/3 des décideurs français font de la neutralité carbone et des économies d’énergie des métriques clés de succès (3e objectif clé pour l’immobilier de demain).
Énergie décarbonée
La modularité des espaces, 4e dans le ranking des nouvelles métriques de performance au niveau mondial.
Plateformes modulaires & reconfigurablesÉtages supérieurs
espaces de collaboration premium 26% des décideurs français
considèrent le design biophilique comme un facteur clé de soutien à la productivité.
Design biophilique
66% des décideurs dans le monde privilégient un immeuble intelligent piloté par l’IA dans leurs investissements futurs.
Bâtiment intelligent (IoT & IA embarquée)
Toiture & infrastructures techniques
57% des décideurs français privilégient la variété des espaces collaboratifs et des services aux espaces individuels.
Mix espaces individuels / collectifs
Les outils de collaboration avancée font partie des top 3 priorités d’investissement des décideurs dans le monde pour soutenir la productivité des collaborateurs.
IA en réunion & collaboration avancée
Étages intermédiaires zones de travail hybrides
5
6 7 8
9 10
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Entre prudence et résilience, 3 recommandations pour piloter sa transformation immobilière dans un monde incertain Face à un contexte macroéconomique et géopolitique perturbé, des priorités organisationnelles parfois concurrentes émergent tant à l’échelle de l’organisation qu’au sein même de la fonction immobilière. En l’absence de visibilité sur l’impact de l’IA sur les portefeuilles, les organisations doivent alors se réinventer et peuvent s’inspirer des pratiques des entreprises pionnières pour gérer cet éventail de priorités et les incertitudes liées au contexte.
Conclusion
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1. Adopter une démarche prospective pour se préparer aux futurs possibles
• �Raisonner en termes de scénarios pour bâtir ses modélisations immobilières
Cartographier les implications de transformation pour chacun des scénarios organisationnels et élaborer des stratégies de portefeuilles associées.
• �S’offrir de la flexibilité (baux de courte durée, conceptions modulaires, expérimentations)
Construire une stratégie d’adaptation de portefeuilles plus élastique : durées de baux, fonctionnement en hubs satellites et conceptions d’espaces modulaires permettant une reconfiguration rapide.
2. Structurer son plan de développement de nouvelles compétences immobilières
• �S’appuyer sur des partenariats externes pour déployer l’IA lorsque l’expertise interne fait défaut
S’associer avec des partenaires de confiance en conservant la gouvernance stratégique en interne tout en s’appuyant sur des partenaires externes pour l’exécution technique.
• �Développer des compétences internes en matière de planification de scénarios et de collaboration interfonctionnelle
Investir conjointement dans les infrastructures technologiques, la planification de scénarios, la collaboration interfonctionnelle (Immobilier-RH-IT- Finance), et les mesures d’accompagnement de la conduite du changement.
• �Optimiser les opérations en contexte contraint
Prioriser les compétences cœur de métier de l’immobilier qui serviront quels que soient les scénarios envisagés en maintenant flexibles et réversibles les transformations spatiales.
3.Bâtir un système de gouvernance agile
• �Renforcer la collaboration interfonctionnelle avec les RH, l’IT et la Finance
Créer des synergies systématiques entre Immobilier, RH, IT, Finance et opérations pour favoriser une prise de décision rapide, alignée et embarquer la fonction immobilière de façon proactive.
• �Réaliser une veille constante sur les modes d’utilisation, les taux d’adoption de l’IA et l’évolution des modes de travail associés
Suivre ses indicateurs en continu pour ajuster son offre et favoriser le meilleur taux d’adoption des outils.
• �Définir des seuils de décision clairs pour arbitrer ses prises de décisions
Établir des règles de décision explicites pour des arbitrages rapides face à l’incertitude en explorant les questions de choix partenariaux, financiers et de mesure de performance.
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Remerciements Il est de coutume pour JLL d’associer largement les organisations et représentants de l’immobilier d’entreprise à ses études. C’est ce que nous avons fait une nouvelle fois en organisant en avril 2026 à Paris un atelier de réflexion collectif autour des premiers résultats de notre étude afin de recueillir leur retour d’expérience sur les défis, enjeux, opportunités, difficultés qui sont les leurs au quotidien. Leurs témoignages, leurs retours d’expérience et leurs questionnements ont enrichi notre compréhension des défis auxquels font face les décideurs immobiliers dans un contexte de transformation accélérée par l’intelligence artificielle. Pour leur temps et leur implication, nous tenons à remercier chaleureusement l’ensemble des participants à notre atelier.
Type de responsabilité
�Directeurs Immobiliers
�Directeurs business et autres fonctions corporate
40%
60%
Taille d’entreprises
�1 000 à 5 000 salariés
�Entre 5 001 et 10 000 salariés
�Plus de 10 000 salariés
32% 50%
18%
Type de rôle
�CODIR
�Directeur de département
�Responsable de département
�Manager cadre supérieur
39% 18%
44%
1%
Secteurs d’activités
Industrie
Banque et services financiers
Construction et ingénierie
Comerce et biens de conso
Technologie et digital
Laboratoires et industrie pharmaceutique
Services professionnels
Immobilier
Entrepôts et logistique
Automobile
Commerce en ligne
Energie
Hôtels et hospitalité
Santé
Data centers
11%
7%
3%
18%
4%
6%
1%
7%
12%
7%
5%
7%
3%
2%
1%
Domaines fonctionnels
Immobilier
CODIR
FM
Finance
Opérations
Ressources humaines
Stratégie
50%
4%
2%
4%
14%
12%
14%
Profil de l’échantillon France
NORAM
LATAM
EMEA
APAC
401
151
719
951
Méthodologie L’enquête Future of Work 2026 de JLL capte les perspectives de plus de 2 200 dirigeants d’entreprises et responsables immobiliers d’entreprises interrogés dans 21 pays entre janvier et avril 2026. Ces répondants sont issus de grandes organisations (+ de 1000 salariés) et reflètent une diversité de secteurs d’activités. Cette étude quantitative a été réalisée en partenariat avec l’institut de sondage Meridian West.
Contacts Recherche
Flore Pradère Diana Naït-Belkacem Research Director Senior Manager Global REMS Research Global REMS Research flore.pradere@jll.com diana.nait-belkacem@jll.com
Contact Business
Jean-Christophe Trastour Laurent Beauquesne Directeur du développement Head of Account & Transaction Management (France & Belux) jean-christophe.trastour@jll.com laurent.beauquesne@jll.com
À propos de la Recherche JLL Les équipes Recherche de JLL mettent à votre disposition les informations, analyses et perspectives clés du secteur, par le biais d’études thématiques, de rapports de marché et de services. Ces productions dressent un portrait dynamique de l’immobilier d’entreprise d’aujourd’hui et identifient les défis et les opportunités de demain. Nos 480 chercheurs à l’échelle mondiale suivent et analysent les évolutions économiques, sociologiques et immobilières pour anticiper les tendances futures dans plus de 60 pays, et produire des contenus de qualité, à la fois locaux et mondiaux. Notre recherche et nos expertises, alimentées par des informations en temps réel, des bases de données riches et fiables, des enquêtes qualitatives en profondeur et un réseau mondial de passionnés, offrent à nos lecteurs et nos clients un véritable avantage concurrentiel pour éclairer leurs réflexions et contribuer à la réussite de leurs projets immobiliers.
À propos de JLL Depuis plus de 200 ans, JLL (NYSE : JLL), l’un des leaders mondiaux du conseil et de l’investissement en immobilier d’entreprise, aide ses clients à acheter, louer, construire, aménager et développer les actifs immobiliers tertiaires, commerciaux, industriels, hôteliers ou résidentiels. Entreprise classée au Fortune 500, implantée dans plus de 80 pays dans le monde, avec un chiffre d’affaires annuel de 26,1 milliards de dollars, JLL compte plus de 113 000 collaborateurs qui associent approche globale et expertises locales. Animés par une mission commune, façonner le futur de l’immobilier pour un monde plus durable, nous aidons nos clients et tous les acteurs de notre écosystème à éclairer l’avenir de l’immobilier : SEE A BRIGHTER WAY. JLL est une marque déposée de Jones Lang LaSalle Incorporated. Pour plus d’informations, rendez-vous sur le site jll.com.
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